"Start-ups sind Inspirationsquelle"

Coworking-Spaces vermutet man vor allem in hippen Großstadtmilieus. (dpa)

Managen wie ein Hipster: Sie haben sich damit beschäftigt, was Unternehmen von Start-ups lernen können. Also weg mit der Krawatte und rein ins Meeting mit Sneakers?

Alexander Nicolai: Es bedeutet schon mehr. Vor allem in den digitalen Märkten waren Start-ups sehr erfolgreich. Große Unternehmen fragen sich: Wie schaffen es ein paar Studenten mit ihrer Gründung den Markt aufzurollen und wir nicht? Damit hat sich erstmalig die Richtung des Lernens umgedreht. Früher haben die Start-ups geschaut, was sie von den etablierten Unternehmen lernen können.

Jetzt – und zwar auf internationaler breiter Front – beginnt das Interesse an Start-ups zu wachsen. Das betrifft durchaus auch Unternehmenskulturen und neue Formen der Arbeit. Es geht aber deutlich darüber hinaus. Der Kern ist, wie man erfolgreich Innovationen in den Markt bekommt. Da sind Start-ups zur zentralen Inspirationsquelle geworden.

Was machen die Start-ups denn besser?

Während große Unternehmen versuchen, durch Prognose und Analyse neue Märkte zu identifizieren, sind Start-ups oft sehr kundenorientiert und versuchen mit kleinen, nicht immer perfekten Angeboten erstes Feedback zu bekommen. Dieses Risiko kann ein Start-up viel leichter eingehen als ein großer Konzern mit einer etablierten Marke. Dinge im Kleinen ausprobieren – das ist ein ganz wichtiges Element.

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Anfängern ist Scheitern gestattet – etablierte Unternehmen leisten sich ungern einen Flop. Lässt sich ein neuer Umgang mit Fehlern von den Gründern lernen?

Bestimmt. In vielen Unternehmen ist auch von einer neuen Fehlerkultur die Rede. Abgesehen davon ist es ja nicht so, dass die Analysen dazu führen, dass nichts scheitert. Die weitaus größte Menge aller Produktneueinführungen scheitert. Das Entscheidende ist, das Scheitern beim Experimentieren als natürlichen Schritt in einem sich wiederholenden Lernprozess zu begreifen. Dazu gehört nicht nur, das Scheitern zu akzeptieren, sondern die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen und einen zweiten, dritten, vierten Anlauf zu nehmen.

Was können Unternehmen sich von der neuen Arbeitswelt abschauen?

Co-Working wird von vielen großen Unternehmen übernommen. Das ist fast ein globales Phänomen. Es geht darum, noch viel mobiler bei der Arbeit zu sein, sich seine Umgebung selbst zu gestalten und insgesamt selbstverantwortlicher zu arbeiten. Der Sinn der Arbeit spielt eine größere Rolle. Das Gehalt ist nicht mehr nur bezahlte Indifferenz.

Man darf da aber auch nicht naiv sein: Aus einem etablierten Großunternehmen wird nie ein Start-up. Das ist auch der falsche Schluss. Denn das Unternehmen hat ein Tagesgeschäft, um die Umsätze zu erwirtschaften. Die Manager stehen vor einer doppelten Herausforderung, zugleich weitreichende Innovationen zu schaffen. Die Unternehmen müssen diese Bälle zugleich in der Luft halten.

Ist die Start-up-Kultur denn überhaupt für alle sinnvoll – vom Konzern bis in den Handwerksbetrieb?

Ich glaube schon, dass es grundsätzlich jedem Unternehmen hilft. Denn es gibt kaum noch jemanden, der nicht von der Digitalisierung berührt wird. Selbst Branchen, die ehemals als absolut sicher galten, müssen sich heute die Existenzfrage stellen. Wobei Innovation im Handwerk eine andere Rolle spielt als bei einer Bank.

Ist der Wandel sogar nötig, weil junge Menschen keine Lust mehr auf starre Hierarchien haben und eine neue Kultur einfordern?

Es ist bestimmt so, dass die Anforderungen größer geworden sind. Doch es geht auch darum, tatsächlich eine Zukunftsperspektive für das Geschäft darzustellen – keiner will in einem Unternehmen von gestern arbeiten. Die Bank, die Versicherung, der Energieversorger braucht eine plausible Antwort, in welche Richtung es geht. Sonst wird es schwer, gute Leute zu bekommen.

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Wie gelingt es einem Unternehmen, mehr Start-up-Geist zu etablieren? Hilft eine Reise ins Silicon Valley, und alles wird mit der kalifornischen Sonne im Gepäck ein bisschen schöner und besser?

Nein. (lacht) Damit ist es sicherlich nicht getan. Wir haben eine große Welle vor allem bei den Dax-Unternehmen gesehen, wo man sich tatsächlich die Start-up-Dekoration und das Start-up-Vokabular angeeignet hat. Substanziell verändert sich jedoch nur dann etwas, wenn man seinen eigenen Innovationsprozess grundlegend überdenkt. Sonst läuft die Sache Gefahr, nur ein bisschen Schmuck und Personalmarketing zu sein.

Gelingt das denn den Unternehmen?

Es ist ein Prozess. Das lässt sich nicht von heute auf morgen massiv ändern. Wir haben dabei eine enorme Formenvielfalt, wie Unternehmen sich dem Thema nähern. Es gibt verschiedenste Kooperationsmodelle mit Start-ups, Corporate-Venture-Capital, also die Finanzierung von Start-ups, den Aufbau von internen Organisationsstrukturen, die wie Start-ups agieren sollen.

In Managementtrainings lernen etablierte Manager Innovationstechniken von Start-ups. Das sind alles sehr unterschiedliche Ansätze. Mein Eindruck ist aber schon, dass mitunter nur ein bisschen Look und Feel der Start-up-Szene übernommen wird und es keinen grundlegenden Wandel der Organisationsstrukturen und der Kultur gibt. Das liegt aber an der Natur der Sache. Der Wandel ist weitreichend.

Wie wird dort dann gesprochen?

Wir haben in einem Unternehmen – ich kann den Namen nicht sagen – diskutiert. Da wurde das gesamte Start-up-Vokabular inklusive Pivot übernommen. Der Begriff bezeichnet einen schnellen Strategieschwenk. Als man dann das Projekt budgetierte, nutzten die Manager aber die ganz steinalten Prozessplanungen wie immer schon. Nur die Worte wurden ausgewechselt, nicht der Geist, mit dem man innoviert.

Plötzlich bezeichnen sich Unternehmen nun gerne auch rückwirkend als Start-up.

Das ist schwer in Mode, aber auch erstaunlich. Es gab Zeiten, in denen ein Start-up eher als was Windiges und Unsicheres galt. Damals, das war bestimmt noch in den 70-er und teilweise in den 80-ern, herrschte die Idee vor, dass die Zukunft und die Innovation den modernen Großunternehmen gehört. Das Bild ist nachhaltig erschüttert.

Doch auch die Großunternehmen erweisen sich als wandlungsfähig. Zahlen aus den USA deuten tatsächlich an, dass Börsengänge abnehmen und als weniger attraktiv gelten, weil die Regulierung und Anforderungen dort immer größer werden. Ich würde nicht so weit gehen und sagen: Das ist das Ende des modernen Großunternehmens. Das tut der Soziologe Gerald Davis.

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Ist die Zeit der hierarchischen Firmenpatriarchen denn vorbei?

Da muss man vorsichtig sein. Die meisten Unternehmen gehören zum Mittelstand. Unter ihnen gibt es viele klassische Familienunternehmen. Dieser Typus wurde schon oft abgeschrieben, aber hat sich als besonders erfolgreich erwiesen. Dem traue ich noch viel mehr zu bei Innovationen nachzulegen.

Große Unternehmerfiguren beeindrucken. Hat sich der Personenkult durch Start-ups verstärkt? Denken wir nur an Elon Musk oder Mark Zuckerberg.

Die Verehrung für große Unternehmerpersönlichkeiten gab es schon immer. Das ist nichts Neues. Das war bei Rockefeller auch schon so. Neu ist vielleicht, dass es viel mehr Gründerteams gibt – auch heute bei besonders erfolgreichen Start-ups. Hinter Apple stehen Steve Wozniak und Steve Jobs und hinter Google Larry Page und Sergey Brin.

Fällt Ihnen ein Beispiel ein, wo Innovation gut gelungen ist?

Die großen Digitalunternehmen wie Google, Facebook und Amazon haben eine ganz hohe Rate der Innovation und entwickeln immer wieder neue Geschäftsmodelle. Wahnsinnig viele Beispiele in der Old Economy haben wir noch nicht. Der Konzern Daimler steht sicherlich nicht an der Spitze der Innovation, aber es gibt Projekte wie Car2go.

Das Gespräch führte Lisa Boekhoff.

Zur Person

Alexander Nicolai

ist Professor für Entrepreneurship an der Uni Oldenburg. Seine Karriere führte ihn schon an das Massachusetts Institute of Technology, die Bauhaus-Uni Weimar und die Handelshochschule Leipzig. Außerdem hat Nicolai das Start-up Spotn mitgegründet.