Interview mit neuem Milchkontor-Chef

„Es ist Vertrauen verloren gegangen“

Das Deutsche Milchkontor hat keine einfachen Jahre hinter sich. Unter dem neuen Chef Ingo Müller soll sich nun Vieles verändern. Warum das nicht von heute auf morgen geht, erklärt Müller im Gespräch.
04.12.2017, 06:00
Lesedauer: 7 Min
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„Es ist Vertrauen verloren gegangen“
Von Maren Beneke
„Es ist Vertrauen verloren gegangen“

Ingo Müller hat vor gut einem Jahr den Job als Geschäftsführer beim Deutschen Milchkontor übernommen. Bereut hat er diesen Schritt noch nie.

Frank Thomas Koch

Herr Müller, ist das Deutsche Milchkontor (DMK) zu schnell zu groß geworden?

Ingo Müller: Die Fusion von Humana und Nordmilch vor sechs Jahren war damals richtig, denn zunächst einmal hat sie für Ruhe im Markt gesorgt. Nichtsdestotrotz standen wir in den vergangenen Jahren immer stark unter Druck und haben nie überdurchschnittlich gute Ergebnisse geliefert – auch, weil wir mit der Organisation des Unternehmens nicht hinterhergekommen sind. Bei aller Kritik darf aber nicht vergessen werden, dass die Märkte durch den Wegfall der Milchquote 2015 massiv ins Schwanken geraten sind und die Volatilität seither sehr hoch ist. Ein so großes Unternehmen wie das DMK in solch einem Massenmarkt zu steuern, ist eine Herausforderung.

Sie haben reagiert, indem Sie Ihr Unternehmen im vergangenen Jahr komplett umgekrempelt haben: Es ist nun in sechs neue Geschäftsbereiche eingeteilt; Ziel ist, dass Forschung, Entwicklung, Vertrieb und Produktion schneller auf den Markt reagieren können. Dafür haben 1500 Menschen die Position gewechselt. Wie haben Ihre Angestellten reagiert?

Das DMK und seine Mitarbeiter positionieren sich von Grund auf neu. Denn das Unternehmen, das sich künftig am Markt am schnellsten und agilsten bewegt, wird die Nase im Wettbewerb vorn haben. Und bislang haben wir die Struktur und Geschwindigkeit noch nicht, die dafür benötigt wird. Das soll und muss sich ändern. Die Neuorganisation der Unternehmensstruktur ist für alle eine komplett neue Welt. Zu vermitteln, was das alles soll, und zu begründen, warum es dauert, bis das DMK auch messbar besser sein wird, ist nicht einfach.

Rund 1000 von 8600 Landwirten hatten sich bis zum Sommer dazu entschlossen, die Mitgliedschaft im DMK zu kündigen. Das bedeutet: Selbst wenn nicht alle ihre Kündigung zurücknehmen, Ihnen geht eine riesige Menge Milch verloren. Wie können Sie den Ausfall kompensieren?

Für das Jahr 2018 gibt es einen Rohstoffverlust von fast 450 Millionen Liter Milch, das ist Fakt. Deswegen haben wir uns dazu entschlossen, die Standorte in Rimbeck, Bad Bibra und Bergen zu schließen, in Nordhackstedt trifft es die Konfektionierung. Es ist natürlich schlimm, dass davon rund 270 unserer Mitarbeiter betroffen sind. Aber wir müssen uns bei solch einem Milchverlust auf das Portfolio konzentrieren, das uns wertschöpfend einen Beitrag leistet. Darin liegt auch eine große Chance.

Hat sich Ihr Unternehmen zu weit von den Erzeugern entfernt?

Wir haben in der Vergangenheit oft mit den niedrigsten Milchpreis innerhalb der Branche ausgezahlt, das ist natürlich erst mal nicht vertrauensstiftend. Selbstkritisch müssen wir sagen, dass wir in der Vergangenheit die Gründe dafür nicht genügend kommuniziert und auch die ein oder andere Gegenmaßnahme nicht schnell genug angegangen sind. Es ist mit Sicherheit Vertrauen verloren gegangen, das wir mit den Maßnahmen jetzt wieder aufbauen.

Wie kann es sein, dass das DMK, das von seinen Landwirten abhängig ist, mit weit unter 40 Cent einen Milchpreis bezahlt hat, der nach Angaben der Bauern nicht mehr zum Überleben reicht?

Wir sind eine Genossenschaft. Das bedeutet: Die Landwirte sind als Milcherzeuger gleichzeitig auch Eigentümer dieser Molkerei, sie legen also die Regeln fest. Würden wir einen Milchpreis zahlen, der nicht auf die jeweilige Marktsituation abgestimmt wäre, wäre das DMK natürlich kurze Zeit später insolvent – das bringt den Erzeugern überhaupt nichts.

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Höhere Preise bei den Verbrauchern kommen als höhere Milchpreise bei den Landwirten an. Reagiert der Verbraucher tatsächlich, wenn ein halbes Pfund Butter mal zehn Cent mehr kostet?

Der Einzelhandel steht in einem harten Wettbewerb um jeden einzelnen Verbraucher. Gerade bei Standardprodukten – und dazu gehören Butter und Milch nun einmal – fragt sich der Kunde: „Warum soll ich dafür bei Händler A zwei Cent mehr bezahlen als bei Händler B?“ Hinzu kommt, als DMK können wir dem Einzelhandel die Preise nicht diktieren, zudem können unsere Produkte als verderbliches Lebensmittel ja nicht einfach zwischengelagert werden. Das heißt, wir können in Sachen Angebot- und Nachfrage auch nicht besonders flexibel reagieren.

Vor der Fusion mit Humana steckte mit Nordmilch im Namen, woher die Produkte kommen. Mit Milram haben Sie zwar eine seit Jahren etablierte Marke, einen Rückschluss auf die Herkunft lässt diese aber nicht zu. Warum punkten Sie nicht mit Regionalität?

Die Verbraucher wollen Regionalität, wir haben das mit Produkten wie dem Müritzer-Käse aufgenommen. Wir sind ein großes Unternehmen und keine Molkerei, die irgendwo um den Kirchturm herum Milch einsammelt. Das DMK bekommt seine Milch von seinen Landwirten vor allem in Norddeutschland, aber auch in Ost- und Westdeutschland. Ist diese Milch dann noch an einer Region festzumachen? Und nur weil ein Produkt aus einer bestimmten Region kommt, muss es auch nicht zwangsläufig qualitativ und schon gar nicht ökologisch besser sein.

Sind Milch und ihre Produkte überhaupt noch gefragt? Gerade bei den Jüngeren, so scheint es, ist es um das Image nicht besonders gut bestellt...

Wir müssen permanent daran arbeiten, dass neue Kundengruppen an Milchprodukte ­herangeführt werden. Das gelingt uns sehr gut ­über neue internationale Milchprodukte wie beispielsweise Skyr. Wir sind ­inzwischen einer der größten Skyr-Produzenten in Deutschland. Daneben entdecken die ­Menschen in den USA beispielsweise­ ­gerade Quark als proteinreiches Lebensmittel ganz neu. Fakt ist: Die Menschheit ist seit ­Tausenden von Jahren mit dem Produkt groß geworden, es gibt kaum eines, das vom Mix Fett-Eiweiß-Kohlenhydrate so vollwertig ist.

Der Name DMK Group ist vielen Menschen gar nicht geläufig, auch in Bremen ist kaum bekannt, dass Sie mit 500 Mitarbeitern am Standort zu den größeren Arbeitgebern in der Stadt gehören. Müssten Sie das Unternehmen nicht mehr in den Mittelpunkt rücken?

In der Vergangenheit sind wir gern unter dem Radar geflogen, auch weil wir intern genug mit uns selbst zu tun hatten. Bremen bietet für uns viele Vorzüge: die Zentralität, die Erreichbarkeit und das Fach- und Führungskräftepotenzial, das in einer Stadt sehr viel höher ist als auf dem Land, und natürlich das Netzwerk zu den vielen anderen Unternehmen aus der Nahrungs- und Genussmittelindustrie. Wir werden aber zukünftig viel stärker aus dem Schatten treten, um zu zeigen, was wir können. Das ist auch ein wesentlicher Teil, Vertrauen zurückzugewinnen.

Sie stehen seit etwas über einem Jahr als Geschäftsführer an der Spitze des Unternehmens. Es war ein Jahr mit einigen schlechten Nachrichten. Haben Sie Ihre Entscheidung inzwischen bereut?

Wir sind gerade dabei, den Tanker DMK zu drehen. Wir haben Schnellboote geschaffen, unsere sechs Geschäftsfelder. Wir müssen jetzt wie ein Lebensmittelhersteller denken – weniger wie ein Rohstoffverwerter. Was in einem Nachfragemarkt eigentlich wie eine Selbstverständlichkeit klingt, ist für uns mit einem tiefgreifenden Kulturwandel verbunden. Natürlich muss man bei den Herausforderungen der vergangenen Monate und Jahre auf jeden Fall eine Menge Leidenschaft mitbringen, um den Job zu machen. Ich bin dabei auch Angestellter der Landwirte, denen das DMK gehört. Deswegen ist es wichtig, dass man sich gegenseitig vertraut, einander aber auch Verständnis entgegenbringt. Ich glaube aus vollem Herzen daran, dass das DMK das Potenzial hat, die Herausforderungen zu meistern und einen wettbewerbsfähigen Milchpreis anbieten kann, wenn wir uns am Markt richtig aufstellen. Das ist ein Prozess, der gerade erst angefangen hat.

Das Gespräch führte Maren Beneke.

Zur Person:

Ingo Müller (45) ist mit landwirtschaftlichen Betrieben aufgewachsen und kann melken. Seit vielen Jahren arbeitet er in verschiedenen Positionen für die DMK-Gruppe, seit gut einem Jahr steht er als CEO an der Spitze.

Deutsches Milchkontor: Weltkonzern aus Zeven

Mit gut 500 Mitarbeitern in Bremen gehört das Deutsche Milchkontor zu den größeren Arbeitgebern in der Hansestadt. Im Europa-Center am Flughafen befindet sich der Verwaltungssitz der Großmolkerei, der Hauptsitz ist im gut 60 Kilometer entfernten Zeven (Landkreis Rotenburg Wümme) angesiedelt. Mit insgesamt fast 7200 Angestellten und 8600 Milcherzeugern und genossenschaftlichen Eigentümern gehört das Unternehmen nach eigenen Angaben zu den größten genossenschaftlich organisierten Molkereien in Europa.

Die operative Einheit ist die DMK Deutsches Milchkontor GmbH, an der die Genossenschaft 90 Prozent hält und die niederländische Molkereigenossenschaft DOC Kaas die übrigen zehn Prozent. Das heißt: Die GmbH hat innerhalb der Genossenschaft die Aufgabe, die Milch zu vertreiben. Reine Frischmilch macht nur noch einen geringen Anteil an den produzierten Waren aus, die sich von Joghurt über Milchpulver bis hin zu Babynahrung erstrecken.

Viertgrößter Lieferant des deutschen Handels

Die Verantwortung für das operative Geschäft liegt damit bei der Geschäftsführung der GmbH. Mit einem Umsatz von 5,1 Milliarden Euro gehört das Unternehmen zu den weltweit führenden in der Milchwirtschaft. Aber auch im Lebensmitteleinzelhandel ist das DMK ein großer Spieler: Wie das Branchenmagazin „Lebensmittel-Zeitung“ in dieser Woche berichtete, ist die Molkerei nach Oetker, Nestlé und Tönnies der viertgrößte Lieferant des deutschen Handels. Zum Vergleich: Die Unternehmensgruppe Theo Müller, die den Lebensmitteleinzelhandel ebenfalls mit Molkereiprodukten ausstattet, landete auf Rang fünf. Andere Produzenten aus Bremen und der Region wie Jacobs Douwe Egberts (Platz 31), Melitta (Platz 38), Mondelez (Platz 40) oder AB Inbev (Platz 50) liegen im Ranking ein ganzes Stück weiter hinten.

Derzeit hat das DMK noch 25 Standorte. Im kommenden Jahr werden allerdings vier davon geschlossen: Die Produktionen in Bad Bibra, Rimbeck und Bergen sowie die Konfektionierung in Nordhackstedt werden aufgegeben. Das Unternehmen begründet das Aus der Standorte mit den vielen Kündigungen der Erzeuger, die zur Folge haben, dass das DMK künftig weniger Milch verarbeiten wird.

Das Deutsche Milchkontor ist 2011 durch die Fusion der Nordmilch und der Humana Milchunion entstanden. Der Grundstein für die Nordmilch wurde 1947 gelegt: Damals wurde die gleichnamige Zentralmolkerei gegründet. Der Name Humana wurde drei Jahre später erstmalig erwähnt: Unter diesem Label hatte ein Herforder Kinderarzt Babynahrung entwickelt; die Humana-Milch wurde von der Herforder Molkerei hergestellt und vermarktet.

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