Ex-Verkaufsdirektor zum Niedergang von Karstadt und Hertie

"Kaufhaus ist keine Spielzeugfabrik"

Bremen. Gerhard Sauter kennt die Arbeit und Struktur von Warenhäusern: Er hat rund 40 Jahre für Hertie und Karstadt gearbeitet. Silke Hellwig sprach mit ihm über die Karstadt-Krise, in der nun ein neues Kapitel aufgeschlagen werden soll.
08.09.2014, 21:00
Lesedauer: 4 Min
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Von Silke Hellwig
"Kaufhaus ist keine Spielzeugfabrik"

Nach dem Einstieg des Immobilieninvestors René Benko bei Karstadt tritt der Aufsichtsrat des Unternehmens am kommenden Donnerstag erstmals zusammen. Dabei geht es vor allem um das Sanierungskonzept, das laut Informationen der „Bild am Sonntag“ vorsieht, bis zu 30 der 80 Warenhausfilialen zu schließen.

dpa

Gerhard Sauter kennt die Arbeit und Struktur von Warenhäusern genau: Er hat rund 40 Jahre für Hertie und Karstadt gearbeitet, zuletzt als Verkaufsdirektor. Silke Hellwig sprach mit ihm über die Karstadt-Krise, in der am Donnerstag in einer Aufsichtsratssitzung ein neues Kapitel aufgeschlagen werden soll. Beraten werden die Sanierungspläne des neuen Besitzers René Benko. Und die Frage, welche Häuser geschlossen werden sollen.

Herr Sauter, was kann man Ihrer Einschätzung nach vom neuen Karstadt-Besitzer René Benko erwarten?

Gerhard Sauter: Ich teile die Einschätzung, dass Herr Benko nicht dauerhaft am Warenhausgeschäft interessiert ist. Ich kann mir vorstellen, dass er an der Sanierung des Unternehmens arbeitet, sich aber zum gegebenen Zeitpunkt davon trennen wird, und das wird nicht allzu lange auf sich warten lassen.

Wenn René Benko an der Sanierung arbeitet, wäre doch ein Schritt in die richtige Richtung getan . . .

Es kommt darauf an, was man unter Sanierung versteht. Für meine Begriffe wird man darunter in nächster Zeit auch verstehen, dass etwa ein Drittel der Häuser geschlossen wird. Ein weiteres Drittel wird Herr Benko dadurch sanieren, dass er es umwandelt, in Shoppingcenter – nach dem Vorbild seines Kaufhauses Tyrol in Innsbruck. Und das letzte Drittel wird als Kaufhaus überleben und in der Deutschen Warenhaus AG aufgehen. Wie die aussieht, wer dort das Sagen hat, ob es ein Gemeinschaftsunternehmen wird, das an die Börse geht, kann man noch nicht sagen. Aber die Deutsche Warenhaus AG wird kommen.

In der sich Kaufhof und Karstadt vereinen . . .

. . . richtig, sie werden auf Dauer nicht anders überleben können.

Nun darf man sagen, dass Sie schon einige Jahre im Ruhestand sind. Seither hat sich vermutlich einiges geändert.

Ja, gewiss. Aber ich habe noch gute Kontakte in die Branche. Ich konnte mich nie richtig davon lösen. Ich bin gut informiert, ohne dass ich weiter ins Detail gehen mag.

Sie haben den Niedergang von Hertie hautnah miterlebt. Sehen Sie Parallelen?

Was bei Hertie passiert ist, war ein Klacks im Vergleich zu dem, was jetzt mit Karstadt passiert. Hertie stand nie vor der Insolvenz. Als Hertie geschluckt wurde, war es im Grunde ein ganz gesundes Unternehmen, was man von Karstadt eben nicht sagen kann.

Und dem großen Konkurrenten geht es auch besser.

Das stimmt, aus einem triftigen Grund: Seit 20 Jahren steht bei Galeria Kaufhof mit Lovro Mandac ein Mann an der Spitze, der für cleveres Management steht. In denselben Jahren hat Karstadt eine ganze Reihe an Vorstandsvorsitzenden und Geschäftsführer verschlissen. Mit jedem Wechsel geht ein Wechsel in der Geschäftspolitik einher. Das ist tödlich für solch ein Unternehmen.

Es gibt Experten, die davon ausgehen, dass grundsätzlich nicht mehr viel zu retten ist, weil Warenhäuser nicht mehr zeitgemäß seien, vor allem für jüngere Kunden.

Fakt ist, dass der Marktanteil von Warenhäusern vor 30 Jahren bei rund zwölf Prozent lag. Heute sind es unter drei Prozent. Einkaufzentren gelten heute bei vielen Kunden als wesentlich attraktiver.

Aber warum?

Das ist ganz einfach: In jedem der vielen kleinen Geschäfte gibt es zumindest einen oder zwei Verkäufer, die Kunden beraten können. Im Warenhaus findet man auf riesigen Flächen manchmal niemanden, der einen bedient.

Die Personalpolitik ist falsch.

Mit Sicherheit, aber nicht nur. Auch in der Sortimentspolitik wurden Riesenfehler gemacht.

Was meinen Sie?

Nehmen Sie zum Beispiel das Schließen der Multimedia-Abteilungen. Die Folge ist, dass immer weniger Männer in die Kaufhäuser gehen, die zuvor gerade von diesen Abteilungen angezogen wurden. So schaufelt man sich sein eigenes Grab.

Aber mit den großen Elektronik-Discountern kann ein Warenhaus wahrscheinlich nicht mithalten.

Muss es ja auch nicht. Das ist die Kunst des Warenhausmanagements: Nicht jede Abteilung wirft Gewinn ab, manche sind nur Frequenzbringer. Hauptsache, das Haus ist insgesamt profitabel. In ihrer Blütezeit hatten Kaufhäuser auch noch eine andere Rolle, nämlich eine Art Marktplatzfunktion, vor allem in kleineren und mittleren Städten. In den Warenhäusern hat man sich getroffen, sich unterhalten, auch ohne etwas zu kaufen. Es gab Veranstaltungen, das Kaufhaus war in die zentralen Ereignisse eingebunden. Die Geschäftsführung der Häuser gehörte zur Prominenz des Ortes. Mit dem rigorosen Sparkurs und dem engstirnigen Management hat man das alles zerstört und den Niedergang der Warenhäuser in kleineren Orten eingeleitet.

Und das hat gravierende Folgen . . .

Ein Warenhaus hat eine Kompetenz, die durch nichts zu ersetzen ist. Schließt es, leidet darunter der gesamte Handel und die gesamte Innenstadt. Und wie schwer Warenhaus-Immobilien umzunutzen sind, kann man in vielen Städten sehen.

Sie stehen als Mahnmale für den Niedergang des Handels in den Fußgängerzonen herum.

Ganz genau.

In Bremen wäre unvorstellbar, was aus der Einkaufszone werden sollte, wenn Karstadt leer stünde. Kennen Sie das Haus?

Ich kenne es flüchtig. Das Haus ist sehr attraktiv und groß, auch exzellent gelegen. Es ist sicherlich zu den Häusern zu zählen, die einmal unter dem Dach der Deutschen Warenhaus AG betrieben werden.

Sie haben Ihre Erlebnisse aus 40 Jahren Warenhaus in einem Buch verewigt. Der Titel lautet: Pioniere, Visionäre, Nieten und Großmäuler. Wie hat sich der Anteil der Nieten und Großmäuler Ihrer Meinung nach entwickelt?

Früher waren sie in der Minderheit, heute sind sie dominierend. Was erschwerend hinzukommt: Sie sind oft keine echten Warenhaus-Manager, sondern Betriebswirte, die irgendetwas managen wollen. Bei einem Kaufhaus kann das nicht funktionieren. Ein Kaufhaus ist keine Spielzeugfabrik. Da kann man nicht einfach alles aus den Zahlen ableiten. Da kommt es auch auf das Gefühl für das Haus an.

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