Axel Bartsch im Interview

OLB-Vorstandschef: „Eine Million wäre eine schöne Zahl“

Abschied und Aufbruch: Seit der Verschmelzung mit der OLB ist der Name Bremer Kreditbank Geschichte. Was das neue Institut mit SItz in Oldenburg vorhat, erklärt der Vorstandschef Axel Bartsch im Interview.
11.11.2018, 20:40
Lesedauer: 6 Min
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OLB-Vorstandschef: „Eine Million wäre eine schöne Zahl“
Von Lisa Boekhoff
OLB-Vorstandschef: „Eine Million wäre eine schöne Zahl“

Er will die Filialen konsequent auf den Vertrieb ausrichten: OLB-Vorstandschef Axel Bartsch.

Christina Kuhaupt

Am Gebäude der Bremer Kreditbank ist es sichtbar: Die Oldenburgische Landesbank ist in Bremen angekommen. War die Verschmelzung mit der BKB von Anfang an der Plan?

Axel Bartsch: Seit dem Erwerb der OLB war das der Plan. Es ist schon eine Leistung, dass es so reibungslos und schnell geklappt hat. Da haben ganz viele Mitarbeiter einen tollen Job gemacht.

Doch der Weg ist schon ungewöhnlich: Zwar sind Sie der Käufer, doch der Name BKB ist weg.

In dieser Kategorie denken wir gar nicht. Es gibt nur einen Gedanken: ein großes, gemeinsames Unternehmen zu bilden. Ob das auch wehtut, dass die BKB verschwunden ist? Natürlich. An diesem Unternehmen hingen die Mitarbeiter mit sehr viel Herzblut. Ich habe auch eine Träne im Auge gehabt, aber fühle mich seit vielen Wochen sehr wohl. Ich glaube, das ist eine gute Entscheidung gewesen. Die Kunden haben das total akzeptiert. Die inhärente Logik erschließt sich eigentlich jedem.

Welche Ausrichtung der Gruppe sehen Sie vor?

Wir haben strategisch gekauft und sehr wenig Kannibalisierungseffekte – um nicht zu sagen gar keine. Die Geschäftsmodelle ergänzen sich. Das Wealth Management ist ganz klar bei Neelmeyer richtig aufgestellt. Diesen Namen werden wir pfleglich behandeln, denn er ist ein Synonym für Vermögenssorge im Bremer Raum und vielleicht nicht nur dort. Dagegen hat das Firmenkundengeschäft bei der OLB seine Heimat. In diesem Bereich haben wir ein Mittelstandsgeschäft in ganz Deutschland mit dem Schwerpunkt im Nordwesten. Dort gehören wir bei den Spezialfinanzierungen bei Firmenübernahmen zu den sehr gut etablierten Adressen im Land. Das ist ein ganz wichtiges Feld, weil die Expertise durchaus gut bezahlt wird. Außerdem geht es um die Zusammenarbeit mit professionellen Immobilienleuten: Entwicklern und Investoren. Wir machen sehr viele Entwicklungsprojekte in Deutschland. Das Thema Erneuerbare Energie wird bei der OLB weiterhin eine deutliche Position in der Bilanz darstellen. Außerdem ist im Privatkundenbereich das Retailgeschäft wichtig.

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Haben Sie dafür gesorgt, dass es einen Wechsel der Kunden gibt?

Die Privatkunden der BKB haben wir zum
Wealth Management bei Neelmeyer begleitet. Umgekehrt haben wir Firmenkunden in die OLB-Welt geführt. Alle werden aber hier in diesem Gebäude ihre Heimat finden. Wir wollen damit, das ist unsere Hoffnung, am Ende des Tages vielleicht sogar die größte Niederlassung der OLB werden.

Die Entwicklungen seit dem Kauf der OLB gingen sehr schnell. Wie nehmen Sie die Mitarbeiter bei diesem Tempo mit?

Das ist eine der wesentlichen Aufgaben. Ich glaube, man muss offen und ein bisschen fa­ta­lis­tisch darauf antworten. Jeder von uns weiß, was die Umweltbedingungen sind. Wer nicht davon ausgeht, unterschätzt die Mitarbeiter. Wir haben in der Branche die Wirkung der Digitalisierung vielleicht auch eine ganze Weile unterschätzt. Die Niedrigzinslandschaft bedeutet, dass Sie mit einer großen Gruppe von Leistungen keinen Pfennig mehr verdienen, sondern sogar Geld zusetzen müssen. Dass das Veränderungsprozesse in den Banken notwendig macht, ist sehr klar. Was wir unseren Mitarbeitern hoffentlich so transparent wie möglich erklärt haben: Wir nehmen unsere Zukunft selbst in die Hand. Die einzige Alternative ist, gegen die Wand zu fahren. Das werden wir nicht tun. Das Zweite ist, Zuversicht zu vermitteln. In der neuen Konstellation den Erfolg der Banken fortzusetzen, ist eine realistische Möglichkeit. Wir sind groß genug, wir haben keine Altlasten, wir haben die Kundenbasis. Die Herausforderungen sind momentan riesig. Wir reden davon, dass menschliches Verhalten sich dramatisch geändert hat. Doch das überfordert uns nicht.

Wie viele Mitarbeiter hat die Gruppe derzeit?

Insgesamt sind es rund 2300 Mitarbeiter.

Soll es dabei bleiben? Zukäufe dienen doch dem Zweck, die berühmten Synergieeffekte zu heben und die Belegschaft zu verkleinern – gerade wenn es in der Branche Druck gibt.

Auf die Synergien sind wir angewiesen. Das ist gar keine Frage. Wenn man nicht glauben würde, dass man Dinge effizienter machen kann, würde man nicht vier Banken zusammenlegen. Einen Teil der Effizienzen haben wir bereits gehoben. Das ist kein Geheimnis: Neelmeyer hat eine Fokussierung auf sein Geschäftsmodell vorgenommen und beschäftigt eine ganze Menge Mitarbeiter weniger. Wir haben auch die BKB auf die Fusion vorbereitet. Wir haben Mitarbeiter angesprochen, dass wir nicht sicher sind, dass es einen Arbeitsplatz in der neuen Welt gibt und nach einer Lösung gesucht.

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Um wie viele Arbeitsplätze geht es?

Von den 200 Mitarbeitern scheiden 40 aus. Das war aber ein komplett freiwilliges Angebot.

Das heißt, Sie mussten niemanden entlassen?

Nein. Jetzt müssen wir sehen, was noch möglich ist. Da sind wir unterwegs in der Planphase.

Wie groß der Stellenabbau sein wird, steht also noch nicht fest?

Nein. Das kann ich gar nicht sagen. Das hat mit dem Feintuning der Geschäftsmodelle zu tun. Wir wissen ein paar Grundüberlegungen. Doch vor allem geht es uns darum, die richtigen Antworten zu finden auf die veränderte Welt und das veränderte Verhalten der Kunden. Wofür ist heute eigentlich eine Filiale da? Die klassische Funktion der Filiale war, dass sie der Transaktion gedient hat. Diese Funktion ist weg. Selbst in diesem Land nimmt die Bedeutung des Bargelds in rasanter Art und Weise ab. Der Prozess wird sich beschleunigen.

Bis es kein Bargeld mehr gibt?

Das wird in Deutschland lange dauern. Ich habe dafür Verständnis. Meine Frau sagt immer, ich sei der letzte Barzahler auf dieser Erde. Ich antworte dann scherzhaft: Ich traue den Banken nicht.

Wie sieht denn die Filiale der Zukunft aus?

Unsere Idee ist es, die Filiale konsequent auf den Vertrieb auszurichten. Dort sollen Experten zum Beispiel für die Baufinanzierung und das Wertpapiergeschäft arbeiten. Zwar lassen sich Leistungen digitalisieren. Doch es gibt auch viele Dinge, wo man gut beraten ist, mit jemandem zu reden und festzustellen, ob man ihm traut. Die Filiale der Zukunft muss die Atmosphäre geben, solche Gespräche zu führen. Filialen werden anderen Ausstattungen folgen müssen. Aus dieser Logik werden wir die Anzahl ableiten und nicht wegen der Kosten. Wir werden ein idealtypisches Modell entwerfen und uns fragen: Wie oft können wir uns das leisten? Wie viele Filialen wir haben werden, das wird sich 2019 sehr viel klarer herauskristallisieren. Dass der Zusammenschluss Konsequenzen hat, ist allen Mitarbeitern klar. Da gibt es keine Blauäugigkeit bei der Belegschaft. Am Ende wird die Bank mit weniger Mitarbeitern zu führen sein.

Wie viele Kunden hat die Gruppe am Ende?

Zusammen mit Wüstenrot liegen wir bei 750 000 bis 800 000 Privatkunden. Das ist schon eine ganze Menge. Wir haben immer gesagt: Eine Million wäre eine schöne Zahl.

Halten Sie bereits die Augen nach einer nächsten Bank auf?

Nein. Wir sind in der Branche immer im Gespräch. Wenn jemand eine Idee hat, geht das nicht an uns vorbei. Gerade ist aber nichts konkret. Zur Wahrheit gehört jedoch auch, dass manche Prozesse sehr schnell gehen können. Wir fühlen uns in dieser Konstellation sehr wohl und haben eine hohe Gelassenheit. Es gibt keinen Druck.

Die Konsolidierung in der Branche geht voran. Die Bremer Bankenlandschaft hat sich bereits radikal verändert. Denken Sie, dass die Entwicklung nun abgeschlossen ist?

Wir sind Teil dieser Entwicklung. Als Vorsitzender des Bankenverbands in Bremen gucke ich darauf auch mit einem weinenden Auge. Wird die Zahl der Institute noch kleiner? Das glaube ich nicht. Was soll hier noch passieren, wenn wir das Thema Deutsche Bank und Commerzbank außen vor lassen? Eine Konsolidierungswelle über Bremen wird es nicht mehr geben. Da ist alles erledigt.

Wie beobachten Sie, was gerade in Hannover passiert? Hinter Ihrer Bankengruppe steht mit Apollo Global Management auch einer der Interessenten an der NordLB.

Wir müssen sehen, was da passiert. Die Bank ist Inhaber der Landessparkasse Braunschweig. Da ist die Frage, die den Sparkassensektor natürlich sehr intensiv umtreibt, ob mit einer Privatisierung der NordLB das erste Mal eine Sparkasse die Welt wechselt. Der Sparkassenpräsident hat in diesem Zusammenhang einen sehr intelligenten Vorschlag gemacht: eine echte Konsolidierung auf den Spitzeninstitutswelten der öffentlichen Banken. Es ist die Idee einer großen Landesbank. Das fände ich eine geniale Lösung. Das würde ganz viel aus dem unnatürlichen Wettbewerbsumfeld nehmen. Heute konkurrieren etwa nach wie vor in München sechs Landesbanken miteinander.

Welches Szenario ist realistisch?

Ich glaube, dass die Sparkassen sich in irgendeiner Form beteiligen werden zur Rettung der Sparkasse in Braunschweig. Damit ist die Wahrscheinlichkeit eines öffentlich-rechtlichen Konstrukts ziemlich groß. Den Traum des niedersächsischen Finanzministers, dass es private Investoren für einen Minderheitsanteil gibt, finde ich sehr gewagt. Warum sollte er das tun? Ich hoffe, dass es keine halbseidene Lösung gibt und sich letztlich an den Strukturen nichts ändert.

Die Fragen stellte Lisa Boekhoff.

Info

Zur Person

Axel Bartsch (63) ist seit dem Zusammenschluss der Oldenburgischen Landesbank mit der Bremer Kreditbank deren neuer Vorstandschef. Zur Gruppe gehört auch das Bankhaus Neelmeyer. Für die Wüstenrot-Bank gibt es bereits seit längerem einen Kaufvertrag. Der Vater von zwei Kindern lebt mit seiner Frau in Ritterhude und ist zugleich Vorsitzender des Bankenverbands Bremen.

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