Sweco-Chefin Åsa Bergman

„Ich muss selbst offen für Kritik sein“

Die Sweco-Chefin erklärt im Interview, wie gute Führung in Krisenzeiten geht, warum sie ihren Mitarbeitern vertraut und wie die Stadt von morgen aussehen könnte.
15.10.2020, 05:00
Lesedauer: 5 Min
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„Ich muss selbst offen für Kritik sein“
Von Stefan Lakeband
„Ich muss selbst offen für Kritik sein“

Die Corona-Pandemie könnte Städte nachhaltig verändern, glaubt Sweco-Chefin Åsa Bergman. Vor allem die Nachhaltigkeit dürfte wichtiger werden.

Bernd von Jutrczenka

Frau Bergman, mit Ihrem Unternehmen planen Sie Städte, entwerfen Quartiere oder Hochhäuser und kümmern sich um die Verkehrsplanung. Wie wird sich der öffentliche Raum durch Covid-19 ändern?

Åsa Bergman: Um das zu sagen, ist es noch zu früh, die Situation ist noch zu ungewiss. Ich glaube aber, dass die großen gesellschaftlichen Trends sich fortsetzen werden, etwa Nachhaltigkeit und Urbanisierung. Besonders die Nachhaltigkeit könnte durch Corona einen Schub bekommen, weil durch Investitionen und Konjunkturpakete vor allem nachhaltige Lösungen gefördert werden.

Sie haben die Urbanisierung angesprochen. Während des Höhepunkts der Pandemie im April haben viele Beschäftigte von zu Hause aus gearbeitet. Zeigt das nicht, dass Menschen auch sehr gut fernab der Städte leben und arbeiten können? Werden Städte also vielleicht unwichtiger?

Das glaube ich nicht. Mehr als 50 Prozent der gesamten Weltbevölkerung leben in Städten; 2050 sollen es mehr als 70 sein. Wenn die Digitalisierung vorangetrieben wird, können Menschen natürlich auch in ländlicheren Gebieten leben – oder vielleicht auch in kleineren Städten. Die Urbanisierung als Ganzes wird sich aber nicht aufhalten lassen. Deswegen arbeiten wir an Lösungen, um Städte nachhaltiger zu machen.

Was heißt das konkret?

Es geht um mehr öffentlichen Nahverkehr, um Verkehrsmittel ohne Verbrennungsmotor oder darum, dass die Menschen in der Stadt ohne Probleme mit dem Fahrrad fahren und pendeln können. Ein anderer Punkt ist der Immobiliensektor: Nachhaltiges Bauen ist so wichtig! Da geht es um die Materialien, aber natürlich auch darum, wie energieeffizient die Gebäude angelegt sind. Immer wichtiger werden auch die Auswirkungen des Klimawandels: Wie ist eine Stadt darauf vorbereitet, wenn es mehr Stürme gibt? Oder mehr Überschwemmungen? Das müssen wir alles beachten.

Wie hat sich Ihre Arbeit durch Corona verändert?

Unsere Arbeit lief schon vorher zu großen Teilen digital ab. Das haben wir ausgebaut. Und wir mussten sicherstellen, dass wir unsere Projekte auch digital beim Kunden abliefern können. An oberster Stelle stand aber die Sicherheit unserer Mitarbeiter. Ein Großteil – etwa 14 000 – hat während der Corona-Hochzeit im Homeoffice gearbeitet. Diese Entscheidung haben wir zentral gefällt, obwohl wir eine sehr dezentralisierte Organisation sind.

Das müssen Sie erklären.

An unseren Standorten in ganz Europa arbeiten insgesamt etwa 1500 Teams. Das sind die Leute, die nah bei unseren Kunden sind und die vor Ort durchgeführten Projekte am besten kennen. Deswegen gewähren wir ihnen viele Freiheiten und lassen sie selbstständig arbeiten. Als wir dann entschieden haben, unsere Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten zu lassen, waren es die Teammanager vor Ort, die die Verantwortung für die Umstellung von Büro aufs Homeoffice übernommen haben.

Das hört sich an, als müssten Sie Ihren Mitarbeitern viel Vertrauen entgegenbringen.

Wer so arbeitet, der muss sicherstellen, dass er die besten Mitarbeiter für den entsprechenden Job hat. So lassen sich starke Teams formen. Das allein bringt aber noch kein gegenseitiges Vertrauen. Dafür muss man auch eine entsprechende Arbeitsumgebung schaffen, etwa mit Coachings und Feedbackrunden. Das motiviert die Menschen, hilft ihnen dabei, Verantwortung zu übernehmen und sich zu engagieren.

Wie schwer fällt es Ihnen als Vorständin, dieses Vertrauen aufzubringen? Letztlich sind Sie für das Unternehmen verantwortlich.

Bei der Auswahl unserer Mitarbeiter geht es nicht nur darum, dass sie gut sind in dem, was sie machen. Sie müssen auch zu unserer Unternehmenskultur passen. Sie müssen Verantwortung übernehmen wollen. Unsere Arbeitsweise entspricht vielleicht nicht immer der üblichen Praxis in jedem Land.

Studien zeigen, dass viele junge Leute gar keine Führungsposition mehr anstreben. Wird das zum Problem für Unternehmen, die wie Sweco arbeiten?

Das glaube ich nicht. Jedenfalls nicht, wenn man ein Arbeitsumfeld schafft, das auch für das Management attraktiv ist. Da sind wir wieder bei den Teams: Durch starke Teams müssen Führungskräfte nicht alles selbst machen, sondern können zusammen mit ihrem Team an einer Fragestellung arbeiten. Was am Ende dabei herauskommt, ist dann eine gemeinsame Anstrengung.

Wie wichtig ist es als Vorstand oder Geschäftsführer, dass man jemanden hat, der einen auch mal kritisiert und als eine Art Korrektiv fungiert?

Dank eines aktiven und engagierten Vorstandes erhalte ich das Feedback, das ich brauche. Ich bin sehr dankbar, dass es diese Art der Zusammenarbeit mit unserem Vorstand gibt. Außerdem muss man schnell die richtigen Entscheidungen treffen, wenn man besser sein will als seine Mitbewerber. Das bedeutet, dass ich Menschen um mich herum brauche, die mich beraten können und bei denen ich weiß, dass sie mir ehrliches Feedback geben. Dafür muss ich selbst natürlich offen für Kritik sein.

Kann jedes Unternehmen so eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens erreichen?

Ich denke schon. Es liegt im Wesen des Menschen, dazugehören zu wollen. Wenn man das Gefühl hat, dass einem zugehört wird, und man weiß, dass man ein Teil von etwas Größerem ist, dann motiviert das sehr.

Sie haben einmal gesagt, dass Sie anstreben, Sweco in jedem Land, in dem das Unternehmen aktiv ist, zum Marktführer zu machen. Warum ist Ihnen das so wichtig? Reicht es nicht, erfolgreich zu sein?

Die Vergangenheit hat gezeigt, dass sich Märkte konsolidiert haben. Das hat in Skandinavien angefangen und betrifft nun auch die anderen Länder Europas. Das wollen wir nutzen, um zu wachsen. Nur als Nummer eins auf dem Markt können wir unseren Kunden garantieren, dass wir für jedes Anliegen und Projekt auch einen Ansprechpartner haben.

Welche Bedeutung hat der deutsche Markt für Sweco?

Seit unserem Börsengang 1998 haben wir mehr als 130 Unternehmen hinzugekauft. Vergangenes Jahr beispielsweise das deutsche Beratungsunternehmen IMP mit rund 380 Mitarbeitern. Dieses Wachstum wollen wir fortsetzen. In Deutschland haben wir rund ein halbes Prozent Marktanteil, sind aber unter den Top drei Anbietern auf dem Markt. Das Potenzial auf dem deutschen Markt ist enorm.

Welche Rolle spielt als Sitz der Deutschland-Zentrale dabei Bremen?

2015 haben wir das niederländische Unternehmens Grontmij und dessen Deutschland-Zentrale übernommen, die in Bremen war. Wir haben keinen Grund gesehen, daran etwas zu ändern. Bremen mit seiner Umgebung ist für unser Geschäft nach wie vor sehr wichtig.

Info

Zur Person

Åsa Bergman ist studierte Bauingenieurin, seit 1991 bei Sweco und seit zwei Jahren Vorstandsvorsitzende. Seit 2019 ist sie zudem Mitglied im Nationalen Innovationsrat der schwedischen Regierung.

Info

Zur Sache

Ein europäischer Konzern

Mit 17 000 Mitarbeitern ist der schwedische Konzern Sweco Europas größtes Beratungsunternehmen für die Bereiche Ingenieurwesen, Umwelttechnologie und Architektur. Sweco hat Niederlassungen in 13 Ländern. Die Deutschland-Zentrale befindet sich in Bremen. Das Unternehmen ist börsennotiert und hatte 2019 nach eigenen Angaben einen Umsatz von 1,9 Milliarden Euro. Geleitet wird der Konzern von Åsa Bergman. Sie ist seit 2018 Vorstandsvor­sitzende von Sweco. Vergangenes Jahr kürte eine schwedische Wirtschaftszeitung sie zur mächtigsten und einflussreichsten Frau der schwedischen Wirtschaft. Bereits 2017 hat Bergman den Leading Women Award des Weltwirtschaftsrats für nachhaltige Entwicklung erhalten – eine Auszeichnung für Frauen in Führungspositionen, die sich für Nachhaltigkeit und Gleichberechtigung einsetzen.

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