Flugverkehr SWISS-Chef setzt auf Geschäftsreiseverkehr zwischen Bremen und Zürich

Bremen. Mitte Februar startete die Swiss eine Kooperation mit der Ostfriesischen Lufttransport GmbH über zwei tägliche Verbindungen von Bremen nach Zürich. Swiss-Chef Harry Hohmeister, sagt, was er sich von dem Projekt verspricht.
29.03.2010, 07:00
Lesedauer: 6 Min
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Von Krischan Förster

Bremen. Mitte Februar startete die Swiss eine Kooperation mit der Ostfriesischen Lufttransport GmbH (OLT) über zwei tägliche Verbindungen von Bremen nach Zürich. Swiss-Chef Harry Hohmeister ein gebürtiger Delmenhorster, sagt im Interview, was er sich von dem Projekt verspricht - und er erzählt, warum er immer noch gerne regelmäßig in seine alte Heimat fährt.

Seit vier Wochen fliegt die OLT direkt von Bremen nach Zürich und umgekehrt. Praktisch für Sie, wo Sie doch gebürtiger Delmenhorster sind?

Harry Hohmeister:... es ist in der Tat angenehm, jetzt eine direkte Verbindung zu haben. Zumal die Zeiten der Flüge auch ideal sind, früh morgens und spät am Abend. Daher werde ich die sicher auch häufiger nutzen, mehr noch meine Eltern.

Wie läuft es denn, sind Sie zufrieden?

Noch nicht ganz. Aber das ist normal am Anfang. Was mich freut, sind die perspektivischen Buchungen. Da sieht es gut aus.

Was erwarten die Swiss von der Partnerschaft mit der OLT?

Dass wir dadurch in erster Linie Passagiere für unsere Weiterflüge gewinnen. Wir bringen zwei Kompetenzen zusammen: Unsere Rolle als Netzwerk-Airline mit dem Hub (Luftdrehkreuz, Anmerkung der Redaktion) Zürich und insgesamt 73 Destinationen. Wenn wir unseren Ferienflieger Edelweiss dazuzählen, bieten wir sogar mehr als 100 Ziele an. Und wir haben die Kompetenz der OLT im Heimatmarkt Bremen für den Lokalverkehr.

Welche Passagierzahlen halten Sie denn für möglich? Im Moment fliegt die OLT zwei Mal am Tag hin- und her.

Ich gehe davon aus, dass wir in Zukunft auch mehr als die zwei Verbindungen mit einem 30-Sitzer-Flugzeug erreichen können, die wir derzeit anbieten. Dann könnten es zum Beispiel zwei 50-Sitzer sein. Wenn sich eine solche Strecke erst einmal etabliert hat, kann sich das schnell entwickeln. Ideal wären langfristig drei Frequenzen pro Tag mit einem 50-Sitzer. Dann könnten wir optimale Anschlüsse an alle unsere Ziele weltweit bieten. Wir müssen aber genau schauen, wie wir weiter vorgehen. Es gibt im Luftfahrtgeschäft kein größeres Risiko als Überkapazität. Das wollen wir dringend verhindern. Ich spüre aber, dass sich alle Beteiligten sehr engagieren und bin deshalb überzeugt, dass wir aus der Strecke noch mehr werden herausholen können.

Wo liegt denn für die Strecke das größere Potential? Bei Geschäftsreisen oder bei Privatreisen?

Die Flugzeiten sind ideal für Geschäftsreisen. Aber wenn wir eines fernen Tages drei Mal täglich mit 50-Sitzern fliegen sollten, dann könnte man das Angebot für den Privatreisenden auch attraktiver machen. Das ist aber ein mittelfristiges Szenario. Heute konzentrieren wir uns auf den Geschäftsreiseverkehr.

Wie wird sich denn der Geschäftsreiseverkehr Ihrer Erwartung nach entwickeln?

Diese Frage richten Sie an ein Unternehmen, der gerade mit einem Partner die Strecke Bremen neu aufgemacht hat, das im Juni San Francisco neu aufmachen wird, das auf die Strecke Genf-London mit sechs Verbindungen aus dem Stand eingestiegen ist, mit einer dreistelligen Millioneninvestition. Als Vorstandschef dieses Unternehmens kann ich nicht besonders pessimistisch sein. Ich bin aber auch nicht übertrieben optimistisch. Ich bin Realist.

Die Swiss ist ganz gut durch die Wirtschaftskrise gekommen. Was haben Sie besser gemacht als andere?

Wir haben uns gewisse Grundprinzipien bewahrt. So haben wir sehr stark auf unser Risikomanagement geachtet, sind sparsam und mit beiden Beinen auf der Erde geblieben. Jeder Franken wird hier zweimal umgedreht. Sparen macht bei uns Spaß! Zudem ist unsere geografische Lage gut. Wir können Umsteigeverkehre wegen der Reisezeitenvorteile oft besser einfangen. Und wir haben uns im Produkt- und Markenbereich kontinuierlich weiter verbessert. Wir wurden erneut in mehreren Kategorien zur besten Airline gewählt. Wir schwimmen nicht im Mittelfeld, sondern an der Spitze.

Ist denn ab diesem Jahr das Schlimmste überstanden?

Wer sagt, die Krise sei jetzt vorbei, der hat meines Erachtens nicht viel Ahnung. Es wird noch Jahre dauern, bis wir das Niveau von 2007 und 2008 wieder erreichen. Da sehe ich noch kein Licht im Tunnel. Ich glaube, dass es ab April insgesamt besser werden wird - bezogen auf 2009. Aber um diese Zeit vor einem Jahr war die Situation übel. Wir kommen also von einem sehr niedrigen Niveau. Wir haben gerade so schwarze Zahlen geschrieben.

Immerhin. Andere Airlines rutschten schwer in die Verlustzone.

Das tröstet mich nicht. Wir arbeiten hier, um Geld zu verdienen.

Das tun die anderen doch auch.

Da bin ich mir nicht bei allen so sicher.

Wie sollen wir das verstehen?

Viele arbeiten scheinbar allein dafür, Marktanteile zu gewinnen, vor allem im Niedrigpreismarkt. Ob die wirklich aus dem Fliegen heraus Geld verdienen oder aus Nebengeschäften, die man auch ohne Fliegerei machen könnte, weiß ich nicht. Was ich weiß ist, dass man in der Fliegerei insgesamt die Marktverhältnisse von 2007/2008 braucht, um richtig profitabel arbeiten zu können. Da sind wir aber noch lange nicht. Das wird noch vier, fünf Jahre dauern. Wenn es schneller gehen soll, müssen die Airlines sich wandeln, effektiver werden. Man kann immer noch besser verhandeln, Produkte verbessern. Wir führen auch unsere Investitionspolitik konsequent weiter, um zu sparen.

Ist ihr gutes Ergebnis im Vergleich mit der Konkurrenz ein Beleg dafür, dass sich Discount im Luftverkehr kaum lohnt?

Es zeigt auf jeden Fall, dass es kein Weg ist, den Menschen nichts zu bieten, ihnen aber dafür auf diversen Wegen viel Geld abzunehmen. Die Strategie, Marktanteile über niedrige Preise zu gewinnen, nimmt inzwischen groteske Formen an. Am Ende müssen Sie noch dafür zahlen, wenn Sie Luft holen wollen. Dass diese Preispolitik der zahllosen Gebühren und Zusatzkosten am Ende viel teurer sein kann als ein All-Inclusive-Angebot, hat man ja gesehen.

Ist dieser Preiskampf am Ende ruinös?

Eine Industrie, die in den letzten 20 Jahren keine wirklich auskömmlichen Umsatzrenditen verdient hat, kann nicht behaupten, profitabel zu arbeiten. Da stimmt also was im Marktverhalten nicht. Eine Airline als Discountanbieter zu betreiben, geht eigentlich nicht. Denn dieses Geschäft ist sehr personal- und kapitalintensiv. Viele dieser so genannten Billig-Airlines sind noch recht neu. Die haben die kapitalintensive Phase von Reinvestitionen noch nie erlebt. Die haben bisher nur Flugzeuge gekauft, um mehr zu fliegen. Sie haben noch nie Flugzeuge kaufen müssen, um alte zu ersetzen. Spätestens, wenn sie dahin kommen, wird es noch einige Aha-Effekte geben. Da kann man sich mit einer einfachen Amortisationsrechnung ausrechnen, wann sich der Markt bereinigen wird. Das Marktsegment der Billigflieger hat seine Berechtigung. Es werden mittelfristig neben den klassischen Netzfluglinien aber nur die weiterbestehen, die gelernt haben, mit einer auskömmlichen Kosten- und Erlösstruktur zu arbeiten.

Vor fünf Jahren hat die Lufthansa die Swiss übernommen. Sind sie beide Mutter und Tochter oder eher Schwestern?

Das Arbeitsverhältnis ist eindeutig eher ein schwesterliches. Wir arbeiten auf Augenhöhe zusammen.

Sprechen Sie auch über die jeweiligen Probleme mit dem Personal, wie sie jetzt etwa die Lufthansa mit ihren Piloten hat?

Da halte ich mich raus. Was Personalbelange angeht, endet die Verantwortung der Lufthansa am Rhein, unsere ebenso an der deutschen Grenze. Das haben wir von Anfang an so abgemacht und das hat sich bewährt. Die Unternehmensphilosophien in beiden Ländern sind nicht in allem vergleichbar.

Inwiefern?

In der Schweiz geht man offener miteinander um. Die Menschen denken viel weniger in Hierarchien. Meine Bürotür ist vielleicht drei Stunden in der Woche geschlossen. Und jeder kann hier reinkommen, ohne vorher mit meinen Sekretariat zu verhandeln. Das würde niemandem hier einfallen. Man kennt sich untereinander. Vieles geht dadurch einfacher und schneller.

Sie sind seit fast 20 Jahren auch im Ausland tätig. Gibt es noch den Delmenhorster in Ihnen?

Real verblasst er nach und nach. Man ist natürlich kein Kind der Heimat mehr. Das ist bei überregional arbeitenden Menschen so. Wenn man mal längere Zeit weg war, ist man nicht mehr so original. Das ist aber nichts Schlechtes. Das sehe ich auch an meinem Kind. Solche Kinder werden mit einer anderen Art von Offenheit groß, als die, die immer nur einen Ort gesehen haben. Wobei das völlig wertneutral gemeint ist. Ich kenne einige Leute, die nie von Zuhause weggegangen und sehr zufrieden sind. Das brauchen wir auch. Wir werden die Herausforderungen der Globalisierung aber nicht bewältigen, wenn es keine Menschen gibt, die bereit sind, ihre Heimat zu verlassen, um Kulturen zu verbinden.

Haben Sie selbst noch Bezüge nach Norddeutschland?

Klar! Meine Eltern leben noch in Delmenhorst, mein Bruder lebt in Hamburg, ich habe Verwandte in Vechta und Hannover. Deshalb zieht es mich natürlich immer wieder dahin. Ganz wuselig ist immer Weihnachten: Da ist dann die große Norddeutschland-Rundfahrt angesagt.

Was schätzen Sie denn am Norden?

Meisten kommen wir abends an. Am nächsten Morgen, wenn der erste Hahn kräht, bin ich dann meist schon wach und denke nur: Auf zur Nordsee. An den Strand. Schiffe gucken, Möwen beim Fliegen zusehen. Das ist wie hier die Berge anzuschauen. Aber mal auf eine Wasserfläche blicken und weit bis zum Horizont sehen zu können - das fehlt mir hier manchmal.

Sie sind seit 2004 in Zürich. Werden Sie noch ein Weilchen bleiben?

Mir und auch meiner Familie gefällt es hier sehr gut. Ich führe ein erfolgreiches Unternehmen, habe ein tolles Team und schätze den Menschenschlag. Es zieht mich hier wenig weg. Vor allem aber: Was soll mich in meine alte Heimat ziehen, welche Airline sollte ich da managen? Ich glaube, dass ich hier in der Schweiz und bei Swiss noch einiges bewegen kann.

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