„Wir müssen an unserer Bekanntheit arbeiten“

Käseproduktion beim Deutschen Milchkontor. Zum Unternehmen gehört unter anderem die Marke Milram. (Andreas Dittmer)

Herr Rodehüser, Herr Rensch, wie verhält sich das bei Ihnen, wenn Sie in den Supermarkt zum Einkaufen gehen?

Thorsten Rodehüser: Wenn ich in Wildeshausen, wo ich wohne, mit meiner Frau einkaufen gehe, dann geht sie einkaufen, und ich räume das Regal auf. Das ist bei mir so im Blut.

Matthias Rensch: Das ist bei mir nicht anders. Das hört auch nie auf.

Auf welche Märkte im Ausland wird sich das DMK in Zukunft fokussieren?

Rodehüser: Sagen wir mal so, unsere Heimatmärkte sind Deutschland und die Niederlande. Dazu waren wir bisher in rund 100 Ländern unterwegs. Im Rahmen der Neuausrichtung werden wir unseren Fokus künftig auf 30 konzentrieren. Dazu gehört klar das europäische Umland, der russische Markt sowie gezielt asiatische Länder. In Deutschland sind wir der viertgrößte Lieferant des Lebensmitteleinzelhandels, spielen also ganz oben mit.

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Was macht das DMK jetzt anders als noch vor zwei Jahren?

Rodehüser: In der weißen Linie – etwa Milch und Quark – liegt der Eigenmarkenanteil inzwischen bei bis zu 80 Prozent. Und da müssen wir die Eigenmarken mit den Handelspartnern weiterentwickeln. Denn hier will sich der eine Händler vom anderen abheben. Dabei sind wir nicht mehr einfach nur ein Lieferant, der viel Menge liefern kann, sondern sehen uns als Partner auf Augenhöhe. Die DMK bietet einen Service und wir können sehr genau sagen, wie die Konsumenten ticken und wie sie einkaufen.

Rensch: Ein wichtiger Punkt dabei: Wir unterscheiden zwischen dem Konsumenten und dem Shopper: Wer konsumiert es, und wer kauft es ein? Mit diesen Erkenntnissen aus dem Category Management beraten wir den Handel, wie er es besser machen kann. Wir empfehlen beispielsweise, wie Produkte optimal platziert werden können.

Rodehüser: Der Handel sucht nach Wachstum und Impulsen für seine Kunden. Das Sortiment wird immer kleinteiliger: Convenience, kleinere Haushalte, Trends. Was wir jetzt anders machen: Wir „denken“ Marke und die Marke des Handels zusammen, weil wir in dieser Kombination den Kuchen größer machen und insgesamt mehr verkaufen.

Wir bedienen uns stärker der Marktforschung, um ein gutes Bild zu bekommen. Das alles war für uns als Unternehmen ein interner Kulturwandel. Wir haben uns bei unseren Handelspartnern damit anders und neu positioniert. Natürlich verhandeln wir Lieferkontrakte und liefern Basissortimente wie Milch und Quark zuverlässig in die Supermärkte, aber wir wollen mehr.

Wir haben einen 360-Grad-Ansatz entwickelt, der uns genau dabei hilft. Das kommt bei unseren Handelspartnern und Mitarbeitern gut an, weil das für alle neue Perspektiven eröffnet. Da geht es unter anderem um die Reduzierung und Vermeidung von Plastik, Reduktion von Zucker und Salz oder um das wichtige Thema Tierwohl. Hier wollen wir mit vorangehen.

Der Konsument sieht es ja äußerlich: Das Milram-Logo ist aufgehübscht worden. Wie würden sie dieses Aufhübschen auf das Unternehmen übertragen bei der eigenen Wahrnehmung?

Rensch: Ein „Aufhübschen“ alleine würde keine Marke verändern. Wir wollen der Marke eine unverwechselbare Heimat geben. Dafür haben wir neben dem Logo auch den „Claim“ verändert, der seit 2013 „Aus der Heimat der Frische“ lautet. Auf dem Kakao steht bald „Moin“, wobei das „I“ aus einem Leuchtturm besteht, und ab 2019 haben wir ein Produkt neu im Sortiment, das nennt sich „Kalder Kaffee“, absichtlich mit „D“ geschrieben. Oder Kefir nennen wir dann „Friesendrink“. Damit wollen wir unsere norddeutsche Herkunft kommunizieren. Das strahlt nicht nur auf unsere Marke, sondern auch auf unsere Mitarbeiter ab, dass wir uns etwas trauen. Wir nennen das auch gerne „Milramisieren“.

Rodehüser: Ursprünglich kommen wir als Unternehmen vom Rohstoff Milch und waren dabei sehr landwirtschafts- und produktionsorientiert. Durch die Einführung von sechs verschiedenen Unternehmenseinheiten versuchen wir, besser und gezielter die Anforderungen der Konsumenten zu verstehen. Wir sind nun anders gefordert, insbesondere im Vertrieb und Marketing, die Produktionslandschaft ändert sich.

Der Kulturwandel ist im Unternehmen voll angekommen. Das können Sie mit einer Expedition vergleichen. Denn bei einer Expedition weiß man, wo man losfährt und hat ein Endziel, und zwischendrin hält man mal hier und da an. Und am Ende zeichnet es uns aus, dass wir eher ein großes Familienunternehmen sind und kein Großkonzern. Damit beziehe ich die Mitarbeiter der DMK ein, genauso wie die Inhaber, unsere Landwirte. Das macht uns stark.

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An welchem Punkt der Expedition befinden Sie sich gerade?

Rodehüser: Wir müssen hier sehr viele Menschen mitnehmen, mit ihnen reden und sie weiterentwickeln. Wenn man sieht, was wir schon alles erreicht haben, ist das toll. Das hätten wir uns vor zwölf Monaten kaum vorstellen können, dass wir das so schnell erreichen. Aber auch unsere Handelspartner nehmen das wahr, dass die DMK bereit ist, sich zu verändern, und dass es aktiv sein und mutig die Zukunft gestalten will.

Rensch: In manchen Organisationseinheiten braucht es mehr Veränderung, und das braucht auch mehr Zeit.

Wie ist das Jahr 2018 verlaufen?

Rodehüser: Wir können zufrieden sein. Denn im Bereich Handelsmarke war das schon ein Neustart. Wir haben sinnvolle Ergänzungen vorgenommen und haben sehr stark auf der Vertriebs- und Marketingseite gearbeitet, was unsere Kundenorientierung unterstreicht in den Produktionswerken ist ebenfalls viel passiert. Wir haben Werke schließen müssen und Produktionslinien verlegt. Die Anzahl unserer Kollegen in den Werken ist groß, sie wollen wir alle mit auf unsere Expedition nehmen. Das ist und bleibt eine große Herausforderung. Da müssen wir in der Kommunikation stark sein. Alle wollen zurecht wissen, warum wir uns verändern wollen beziehungsweise müssen.

Rensch: Wir entwickeln uns heute mit der Marke Milram in nahezu allen Produktkategorien besser als der Markt. Noch vor wenigen Jahren haben die Menschen mit Milram vor allem Frühlingsquark verbunden. Die meisten haben die Marke dabei nach Baden-Württemberg verortet. Also muss man sagen, wo man herkommt. Inzwischen hört man viel öfter Norddeutschland als Herkunft. So zeigen wir Milram auch in Bremen mehr auf Bussen und Straßenbahnen. Die Weiterentwicklung der Marke – die bereits erwähnte „Milramisierung“ – treiben wir weiter voran, um die Menschen emotionaler stärker zu packen.

Wie schwer ist es, Fachkräfte zu finden?

Rodehüser: Der Fachkräftemangel ist nicht zu übersehen und auch bei uns angekommen. Bei den Werken haben wir teilweise schon Schwierigkeiten, Mitarbeiter für die Instandhaltung zu finden, Mechatroniker oder auch Mitarbeiter für Lagertätigkeiten. So versuchen wir, mehr Nachwuchs auszubilden und freuen uns, dass das Werk in Zeven als „Ausbildungsbetrieb des Jahres“ ausgezeichnet wurde. Unsere Aufgabe ist es jetzt, wie wir die jungen Menschen langfristig ans Unternehmen binden können.

Rensch: Die Ausbilderin des Jahres ist übrigens eine Milram-Mitarbeiterin. In unserer Verwaltung in Bremen ist es mit Spezialisten ähnlich schwierig, wie beispielsweise Digitalisierungsexperten im Marketing. Da geht’s uns nicht anders als anderen. Aber Bremen ist ein attraktiver Standort: Wir haben einen zentrumsnahen Flughafen und allgemein gute Anbindungen.

Rodehüser: Wir müssen weiter am Bekanntheitsgrad unseres Unternehmens arbeiten, DMK ist für einige Bremer kein Begriff. Immerhin haben wir hier am Verwaltungsstandort 600 Mitarbeiter.

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Und in der Zukunft mehr Milram und weniger Handelsmarke, um sich unverwechselbar zu machen?

Rodehüser: Formal gesehen sind Matthias Rensch und ich ja Konkurrenten. So definieren andere Unternehmen das auch. Das ist aus unserer Sicht aber falsch. Wenn sie keinen Marktführer im Kühlregal haben, dann übernehmen die Marken des Handels dieses Business. Nehmen wir mal Skyr: Wir sind den Trend mitgegangen, zuerst als Eigenmarke.

Wir haben so die Verfügbarkeit des Produktes für den Konsumenten schnell erhöht, und inzwischen ist Skyr ein riesiges Segment mit vielen Facetten. Jetzt sind wir auch mit Milram eingestiegen und bauen auf dieser Bekanntheit auf. Von daher befruchten wir uns gegenseitig. Wenn wir mit unseren Handelspartnern Workshops machen, dann sitzen da das Team von Matthias Rensch und meins am Tisch. Das findet der Handel interessant, weil es das so nicht so oft gibt.

Rensch: Eine Marke muss etwas mitbringen, was andere nicht haben. Das kann sich über Verpackung definieren oder über das Produkt an sich. Sonst hat die Marke keine Daseinsberechtigung.

Wo sehen Sie Trends?

Rensch: Wir erleben weltweit eine Gastronomisierung des Handels. Der Kunde kann immer mehr verzehrfertige Speisen im Geschäft kaufen. Da wollen wir investieren. Als Beispiel sehe ich da Flammkuchen, für den man viele Milram-Produkte verwenden kann. Da können Sie gezielt dem Einzelhändler einen Mehrwert vermitteln. Auch auf den Foodservice-Bereich für die Gastronomie werden wir uns stärker konzentrieren.

Rodehüser: Wir sehen da vieles aus Skandinavien kommen. Außerdem achten Menschen auf weniger Zucker in den Produkten. Mit diesem Anliegen kommt der Handel auch auf uns zu. Ebenso werden wir uns dem Thema Tierwohl stärker widmen. Wir haben ja schon in der Handelsmarke gentechnikfreie Milch. Da werden die Anforderungen an das Thema Milch noch ganz andere werden.

Skyr statt Magermilchquark, Cottage Cheese statt Hüttenkäse – findet man mit Begriffen aus Großmutters Zeiten nicht mehr das Gehör der Konsumenten?

Rensch: Früher hieß es Eiweiß, heute heißt es Protein. In Summe können Sie sehen, dass es heute ein viel größeres Bewusstsein für das Thema Ernährung gibt als zu Zeiten unserer Großeltern.

Die Möwe ist nun mit im Milram-Logo, aber eine Kuh werde ich auch trotzdem noch finden?

Rensch: Auf alle Fälle, und das soll auch bitteschön so bleiben.

Die Fragen stellte Florian Schwiegershausen.