Klinikverbund Landkreis Diepholz

Ralph Ehring und Uwe Lorenz im Interview

„Krankenhäuser werden immer komplexere Unternehmen“, sagt Uwe Lorenz. Im Interview sprechen er und Ralph Ehring als Geschäftsführer des Klinikverbunds Landkreis Diepholz über Corona und die Zukunftspläne.
18.03.2021, 17:30
Lesedauer: 8 Min
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Ralph Ehring und Uwe Lorenz im Interview
Von Esther Nöggerath
Seit Dezember sind Sie nun zu zweit in der Geschäftsführung des Klinikverbunds. Wie haben Sie sich inzwischen eingespielt?

Ralph Ehring: Tatsächlich total gut. Das macht es für mich nicht nur menschlich sehr angenehm und einfach, hier möglichst schnell reinzukommen. Wir haben ja insgesamt rund 1400 Mitarbeitende und ich werde nicht so schnell alle kennenlernen können. Aber je einfacher und geschmeidiger der Einstieg ist, umso schneller kommt man natürlich nicht nur in die Themen, sondern auch in Kontakt. Ich fühle mich da genauso wohl, wie ich erwartet habe, oftmals sogar noch ein bisschen wohler.

Uwe Lorenz: Herr Ehring ist ja am Anfang quasi direkt ins kalte Wasser geschmissen worden, weil im Dezember auch in den Krankenhäusern rund um Corona noch eine Menge geboten war. Ganz frisch kam auch das Thema Impfzentrum auf, das wir im Auftrag des Landkreises Diepholz betreiben. Das hat dankenswerterweise Herr Ehring mit übernommen. Damit war er natürlich in Verbindung mit der Aufgabe, das Klinikmanagement hier bei uns kennenzulernen, vom ersten Tag an direkt drin.

Wie kam es überhaupt dazu, dass nach der Rekommunalisierung der Krankenhäuser ein zweiter Geschäftsführer für den Klinikverbund mit ins Boot geholt wurde?

Lorenz: 2018 hat der Landkreis die Gesellschaftsanteile eines katholischen Krankenhausträgers übernommen. Da bei diesem aber eine Menge an Know-how verblieben ist, mussten wir uns intern einige grundlegende Dinge erst wieder erarbeiten, gerade im Bereich der Krankenhausverwaltung und der IT. Gleichzeitig kam mit dem Trägerwechsel die Frage auf, wie wir uns strategisch in der Zukunft ausrichten. Etwa ein Jahr später war dann der Weg klar, dass ein neues, zentrales Krankenhaus gebaut werden soll. Es gab einfach die Erkenntnis, dass die drei alten, kleinen Krankenhäuser nicht in dieser Form in die Zukunft gebracht werden können. Aber all diese Themen unter einen Hut zu bringen, ist sehr anspruchsvoll. Denn auch das Management der drei Krankenhäuser ist nicht mal eben nebenher gemacht, sondern wirklich zeit- und energieaufwendig. Wir waren uns dann ziemlich schnell einig, dass wir uns personell neu aufstellen müssen, um beiden Themen, dem Weg in die Zukunft mit einem neuen Krankenhaus, aber auch dem Alltag mit all seinen Herausforderungen, gerecht zu werden.

Herr Ehring, was hat Sie persönlich dazu bewegt, zum Klinikverbund zu wechseln?

Ehring: Im ersten Schritt sind das überwiegend fachliche Gründe gewesen. Das war die gleiche Kombination, die Herr Lorenz gerade angesprochen hat: Zu sehen, was es an Chancen und Herausforderungen im operativen Klinikmanagement gibt und gleichzeitig diese Aussicht zu haben, in ein zukunftsfähigeres Zentralklinikum ziehen zu können. Das findet man nicht so häufig: Den Mut und die Weitsicht eines Trägers, der hier auch mit erheblichen finanziellen Mitteln den notwendigen Schritt geht und sich den Herausforderungen stellt, die der Personalmarkt, die Krankenhausversorgung und auch die Entwicklung des Krankenhauses bringen. Es ist ja am Ende auch nicht damit getan, dass da ein neues Gebäude steht, sondern wir werden aus drei Kliniken eine machen. Und das ist eine große und sehr spannende Herausforderung. Im weiteren Verlauf habe ich dann die handelnden Personen kennengelernt. Am Ende passte das alles für mich zusammen: Eine spannende Aufgabe, eine seltene, sehr gute Perspektive und ein Team und ein Geschäftsführer-Kollege, bei dem ich gemerkt habe, wir ziehen nicht nur am gleichen Strang, sondern auch vom selben Ende aus.

Wie ist in den drei Kliniken im Landkreis bislang die Corona-Krise bewältigt worden?

Ehring: Bewältigt worden haben wir das tatsächlich sehr gut. Aber spurlos ist das auch an uns nicht vorbeigegangen.

Lorenz: Wir haben im Jahr 2020 über 300 stationäre Corona-Fälle betreut, darunter auch wirklich schwerste Fälle auf den Intensivstationen. Darüber hinaus haben wir natürlich auch hunderte von Verdachtsfällen stationär behandelt. Jedes Krankenhaus hat einen eigenen Corona-Bereich, der freigehalten wird. Auf der anderen Seite muss man aber auch sagen, dass wir auch ganz großes Glück gehabt haben. Der „normale“ Patient ist bei uns im Krankenhaus tatsächlich am allersichersten aufgehoben, sicherer geht es fast gar nicht.

Für die Corona-Patienten sollten ja auch Krankenhausbetten freigehalten werden. Was hatte das für Folgen?

Lorenz: Für uns alle in den Krankenhäusern waren dieser März 2020 und die Aufforderung, Betten für mögliche Corona-Patienten freizuhalten, extrem einschneidend. Wir haben von einem auf den anderen Tag den Betrieb runtergefahren und mussten uns mit hoher Intensität auf die Corona-Fälle vorbereiten, zusätzliches Personal für die Intensivstation und die Beatmungsgeräte im großen Stil ausbilden und im Prinzip den ganzen Betrieb auf den Kopf stellen. Das hat, glaube ich, keiner von uns im Krankenhauswesen bisher so erlebt. Durch die leeren Betten und die Nicht-Einhaltung des Versprechens, dass dadurch niemand wirtschaftliche Nachteile erleiden wird, wird das auch uns in einer noch nicht bekannten Größenordnung betreffen. Denn wir haben noch keine Budgetvereinbarung mit den Krankenkassen für das Jahr 2020 abschließen können. Danach erst wissen wir, wo wir stehen.

Die Situation der Krankenhäuser in Niedersachsen war auch bereits vor der Corona-Krise problematisch. Wie wirkt sich die Pandemie auf diese Lage aus?

Lorenz: Wir haben ja ein sehr leistungsorientiertes Finanzierungssystem im Krankenhaus. Allein in Niedersachsen sind durchschnittlich fast 20 Prozent weniger Patienten in die Krankenhäuser gekommen. Das bedeutet dann für die Krankenhäuser auch 20 Prozent weniger Einnahmen – allein im stationären Bereich. Das ist natürlich eine Katastrophe für die Krankenhäuser. Da entsteht jetzt eine Situation, in der Krankenhäuser zum Teil mit dem Rücken zur Wand stehen. Wenn ein Krankenhaus nicht genug Patienten hat, kann es durchaus dazu kommen, dass es zahlungsunfähig werden kann. Das hat unter Umständen zur Folge, dass es zu einer unstrukturierten Marktbereinigung kommen mag, die gar keinem Konzept folgt. Das kann keiner wollen. Bis 30. September gab es einen Rettungsschirm, der uns geholfen hat. Aber danach gab es eine Weile gar nichts. Und es gibt auch noch keine verlässlichen Regeln für dieses Jahr, wie es da weitergehen soll.

Ehring: Corona wirkt bundesweit wie ein Brennglas auf die Situation, die es auch vorher schon gab. Häuser, die ohnehin in wirtschaftlichen Schwierigkeiten waren, trifft es härter, obwohl sie im Rahmen der Pandemie natürlich wie alle anderen ihren Beitrag zur Versorgung der Patienten geleistet haben. Aber auch große, finanzstarke Häuser trifft das. Wir müssen schauen, wenn so ein bisschen der Rauch verzogen ist, wie die Situation dann wirklich für viele ist.

Wie ist denn die Stimmung derzeit unter den Mitarbeitern in den Diepholzer Kliniken?

Ehring: Die Stimmung ist gemischt und sicherlich auch tagesabhängig. Auf der einen Seite steht eine Art von Sicherheit, denn was hier ja nie zur Diskussion stand und steht, sind erhebliche Maßnahmen zur Arbeitsplatzreduktion oder Ähnlichem, um dieses Defizit von 20 Prozent Umsatzverlust auszugleichen. Wir erleben aber genauso, vor allem in den Schwerpunktbereichen wie den Intensiv- und Corona-Stationen etwas, was man als „ausgelaugt“ bezeichnen kann. Wenn wir da hochkomplexe, schwierige Corona-Fälle haben, die wir glücklicherweise seit einigen Wochen nur noch in sehr geringer Anzahl haben, dann überwiegt mal dieses Gefühl des Ausgelaugt- und Belastet-Seins. In anderen Gruppen, in denen es um die Weiterentwicklung des Zentralklinikums geht, erlebe ich aber auch schon sehr viel angenehme Aufbruchsstimmung. Zwischen diesen drei Gefühlen pendelt es immer mal wieder.

Warum sind die drei derzeit bestehenden Krankenhäuser nicht länger tragfähig?

Lorenz: Das hat ganz viele Einflussfaktoren. Wir haben drei Krankenhäuser und diese sind nach niedersächsischem Krankenhausplan alle eigenständig. Damit muss jedes der Häuser auch alle Anforderungen gesetzlicher, technischer, hygienischer und weiterer Art erfüllen können. Krankenhäuser werden immer komplexere und anspruchsvollere Unternehmen. Das heißt, der Aufwand, den man betreiben muss, um ein Krankenhaus wirtschaftlich mit schwarzen Zahlen betreiben zu können, nimmt nicht ab, sondern zu. Wir brauchen auch viele spezialisierte Mitarbeiter. Das macht es in einem Markt, in dem wir um die Mitarbeiter ringen, sehr schwer. Und das alles brauchen wir dreimal. Wenn wir nun aus drei eins machen, sind wir auch in der Lage, unser Leistungsangebot deutlich zu vertiefen. Jetzt bringen wir das alles zusammen und haben auf einmal kurze Wege. Das ist vielleicht auch ein Punkt, an dem aus eins plus eins plus eins doch ein bisschen mehr als drei wird.

Trotz der Pläne für den Neubau ist gerade erst mit der Gefäßchirurgie in der Bassumer Klinik eine neue Station eröffnet worden. Lohnt sich das überhaupt noch?

Ehring: Absolut. Das lohnt sich in allen Bereichen. Während wir diese Perspektive Zentralklinikum haben, stehen wir im Tagesgeschäft an unseren drei Standorten ja nicht auf der Bremse. Wir werden voraussichtlich Ende März auch noch eine Baumaßnahme an unserem Standort in Bassum erfolgreich abschließen, da geht es um die Erweiterung unserer operativen Kapazitäten. Das ist ganz wichtig, das nicht in einen Topf zu schmeißen. Zentralklinikum? Ja. Stillstand in den Häusern? Nein. Im Moment kriegen wir Instandhaltung, den Aufwand für technische Anlagen und die Personalakquise noch gestemmt und können uns inhaltlich in unseren Kliniken auch weiterentwickeln. Aber über die nächsten zehn Jahre hinaus wird das nicht nur schwierig, sondern auch kaum möglich sein. Dann werden wir im Zentralklinikum gut aufgehoben sein.

Lorenz: Bei allem, was gemacht wird, muss ja auch in der Entwicklung das Zentralklinikum schon im Hinterkopf sein. Wir können ja jetzt nicht sagen, wir machen in den drei Krankenhäusern nichts mehr, aber im Zentralklinikum wird alles neu. So läuft das nicht. Das ist ein Prozess, der gut geplant werden muss.

Wie geht es denn dieses Jahr weiter mit den Plänen fürs Zentralklinikum?

Lorenz: Der Planungswettbewerb läuft und wir hoffen auf ganz viele Interessenten. Daraus werden dann zwölf ausgesucht, die dann auch eine Planungsaufgabe gestellt bekommen. Dann wird das Preisgericht im Juli tagen. Die Sommerferien werden wir nutzen, um mit den drei ersten Preisträgern Verhandlungen zu führen. Eines von diesen Teams wird dann der Generalplaner für das Krankenhaus. Wenn alles gut geht, können wir ab Oktober das neue Zentralkrankenhaus planen. Wir sind bereits in einer sehr intensiven und konstruktiven Abstimmung mit dem Sozialministerium und dem Niedersächsischen Landesamt für Bau und Liegenschaften. Beide begleiten uns in diesem Prozess. Parallel ist die Stadt Twistringen dabei, die Bauleitplanung für das Grundstück aufzustellen. Es geht jetzt kontinuierlich und Schritt für Schritt vorwärts.

Das Interview führte Esther Nöggerath.

Info

Zur Person

Uwe Lorenz (54)

war seit Ende 2015 einer der Geschäftsführer der Alexianer-Kliniken im Landkreis Diepholz, ehe er im August 2017 zum alleinigen Geschäftsführer im Klinikverbund wurde. Ein Jahr später erfolgte dann die Rekommunalisierung der drei Krankenhäuser.

Ralph Ehring (41)

unterstützt Uwe Lorenz seit Ende 2020 als zweiter Geschäftsführer des Klinikverbunds. Sein Tätigkeitsschwerpunkt ist die operative Geschäftsführung der drei Kliniken und des Medizinischen Versorgungszentrums, während sich Lorenz verstärkt auf die Realisierung des Zentralklinikums konzentriert.

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